MBA

Довгострокове планерування здійснюється від низу до верху. Отримавши від керівництва організації завдання представити пропозиції по довгостроковому плану, кожен керівник функціонального підрозділу, базуючись на минулому досвіді і існуючій тенденції, визначає (як правило, шляхом екстраполяції) прогнозні значення тих параметрів, які характеризують діяльність саме даного функціонального підрозділу.

В результаті в керівництва з'являються прогнозні значення, показані як приклад на мал. 1.1.–1.3.

З першого малюнка ми бачимо, що в попередні три роки обсяг виробництва зростав і, цілком природно, керівник виробничого підрозділу, визначив прогнозне значення обсягу виробництва на п'ятий рік (крапка А) вище, ніж в минулі роки. Служба маркетингу, проаналізувавши об'єм продажів в минулі роки, прийшла до виводу, що він падатиме, що і відобразила в своєму прогнозі. Що стосується собівартості, то прогноз по трьох крапках в даному випадку буде вельми ненадійний і неясно, яке з трьох прогнозних значень (A, B або C) буде повідомлено вгору. Врахуємо також, що керівництву далеко не завжди представляється інформація в повному об'ємі за всі попередні роки. Частенько порівняння виробляється лише з попереднім роком. Крім того встановлюючи (інколи вольовим порядком) свої прогнозні значення, керівники функціональних підрозділів можуть переслідувати і особисті, і вузько корпоративні інтереси. Наприклад, буде зрозуміла зацікавленість виробничих підрозділів в нарощуванні обсягу виробництва (але не в розширенні номенклатури).

Мал. 1.1–1.3. Екстраполяція тенденцій при довгостроковому планеруванні.

Сторінки : 1 | 2 | 3 | 4